事業戦略説明会（日本）主な質疑応答

A.2025年10月を目途に株式の80％、2028年を目途に20％をアクセンチュア社に譲渡する予定である。APM社が有する酒類・飲料・食品業界におけるノウハウと、アクセンチュア社が有するDXやAI活用等のノウハウを融合させて、業務の高度化・効率化を目指していく。APM社の社員も、上記の業務を進める中で、今まで以上にスキルアップが図れると考えている。将来的に業務効率が上がれば、コストも効率化される可能性はあるが、本件はコストダウンを目的とした取り組みではない。

A.日本全体での31億円の増益の内訳は、概算イメージで酒類＋50億円程度、飲料＋35億円程度、食品＋5億円程度であり、各事業の利益率は改善する。一方で、「その他・事業内消去」が50億円以上のコストアップとなる。ここには、計上方法の変更により一部コストが事業会社から移管される影響に加え、人材や新規事業への投資増が含まれている。「その他・事業内消去」のコストについては、本年2025年をピークに、今後は減少すると考えている。

A.ビール類・RTD・洋酒等の既存領域については、収益性の改善を含めて成長を図っていく。ニッカウヰスキーについては、グローバルでの展開強化に向けて、原酒の製造、販路拡大等に取り組んでいく。それに加えて、これまで酒類との接点が少なかった7,000万人をターゲットに、アルコールテイスト清涼飲料だけでなく、大人が満足して飲めるような飲料の提供にも挑戦していく必要があり、既に、様々な商品開発について準備を進めている。「スマートドリンキング」の浸透を当社の第2の成長エンジンとし、ビール類の縮小分を補っていきたい。コストについては、日本全体のコスト構造を大胆に変えていく必要性を感じており、経営陣での議論を進めている。日本では、調達プロセスがグローバルでの進め方と異なる点がまだ多く、AGPRO社と連携して進めることで、今後原材料費や間接費のコストダウンが図れると考えている。物流については、コスト高騰の抑制や「運べなくなる」というリスク回避に向けて、業界の垣根を超えた取り組みを含めて進めていく。人件費については、インフレ環境下で賃金を適切に上げていく一方で、AIを活用し、本社を含めた効率化に取り組んでいく。また、欧州や豪州でのProfitable Revenue Growth Managementの仕組みから学ぶべきことがある。コスト効率化の余地はまだ大きいと考えており、成長に向けた原資を生み出すためにも取り組みを進めていく。全体として、限界利益を成長させた上で、コストについては既存分を抑制して、新規の成長に関連する投資を増やすという、健全な成長を目指している。

A.『スーパードライ』が中核を担う存在であり続けるために、今後も様々な施策を展開していく。加えて、多様化する消費者ニーズに対応するため、『ドライクリスタル』や『生ジョッキ缶』などのエクステンション強化に加え、『アサヒ ザ・ビタリスト』などの周辺ブランドを含めてブランドポートフォリオを構築し、市場での競争力を高めていく。グローバルの定義では「その市場で一番売れているものが『メインストリーム』」となり、その意味では『スーパードライ』を含むビールが「メインストリーム」とも言えるが、日本の市場は特殊な面もある。2026年の酒税一元化により、狭義のビールが「プレミアム」、発泡酒や新ジャンルが「エコノミー」となる可能性もあり、様々なシナリオを検討している。ビールでは、「プレミアム」のさらに上位の「スーパープレミアム」市場は未だ小さいものの、今後の同市場拡大の可能性も踏まえ、様々な戦略を検討していく。

A.当社のRTDやアルコールテイスト清涼飲料の成長は、既存カテゴリー内でのユーザー獲得と、普段お酒を飲まない層からの新規ユーザー獲得の両面で進んでいる。『アサヒゼロ』は、既存のノンアルコールビールに不満を持つ層をターゲットに設定しており、狙い通りのユーザー層を取り込むことに成功した。また、何らかの理由でビールを飲むことを止めた層からも支持され需要が拡大している。『未来のレモンサワー』も、普段お酒を飲まない層からも支持されている。今後も、新しい価値のある魅力的な商品を発売し、新たなユーザーを増やしていきたい。RTDは、利益率の低い商品の縮小やSKUの絞り込みを進める一方で、高単価商品を増やしたことで、限界利益単価は大きく上昇している。RTD市場は、今年4月の価格改定や来年10月の酒税改正の影響もあり、成長率は過去よりは鈍化すると思うが、今後も成長は続くと考えており、勝ち抜ける強いブランドを育成していく。RTD拡大によるプロダクトミックスの悪化については、狭義のビールへのシフトが継続することや、RTD自体の収益性を向上させていることもあり、大きな懸念はない。

A.グループとしてグローバルプレミアムブランドを保有しており、日本でも『Peroni Nastro Azzurro（PNA）』を業務用中心に販売するなどの取り組みを進めているが、今後日本の消費者や社会にブランドを更に浸透させていくことが課題である。PNAのグローバルブランドマネージャーに、アサヒビール社マーケティング本部に入ってもらい、各国での成功事例も参考にしながら、日本のマーケティング担当者や営業担当者と共に、浸透策の立案を進めている。まずはPNAで成功事例を生み出し、そこで得た知見を水平展開させ、日本でのスーパープレミアム市場の創出に挑戦していきたい。