- グローバル基準で調整したアサヒグループのＲＯＥは、海外大手と比較しても遜色ない水準まで来ているが、時価総額やバリエーションは未だ追いついていないことをどう考えるのか。
- 株主還元の水準や酒類事業の収益性は、海外大手と比較しても遜色は無いと考えるが、海外の成長市場におけるプレゼンスが低いことも理由のひとつと考える。引き続き、成長するアジアを中心にグローバルなプレゼンスを拡大していくことや株主還元なども着実に実行していくことで、企業価値の向上に取り組んでいく。
- 酒類事業において、広告販促費が増加しているが、ブランド投資に対する考え方は。
- 今後の２年間は、消費増税の影響などの不確定要素が多く、経営環境が厳しくなるリスクを見ておく必要がある。その後の強いブランド間の競争も見据え、売上高販促費比率を一定の範囲内でキープしつつ、ブランド投資を強化していく。
- 今期のオセアニア事業で大幅な増益を計画しているが、具体的にどのように計画を達成していくのか。
- オセアニアの飲料・酒類事業ともに、成果が出てきている成長カテゴリーの強化を中心に増収を計画している。増収効果に加えて、コスト面では、現地の５社を一体運営することによる統合シナジーを創出することで増益目標の達成を目指していく。
- 中期経営計画で掲げている海外における「スーパードライ」の販売実績と見通しは。
- 海外での「スーパードライ」の昨年の販売数量は、計画を若干下回ったものの、前年比8％増の676万函となった。特に、韓国・香港・オセアニア・中国の主要４カ国においてマーケティング活動を強化することにより、今年850万函を達成し、2015年目標の1,000万函を目指していく。
- 「アサヒスーパードライ ドライプレミアム」は家庭用のみの展開だが、業務用へ展開するに当り課題は何か。
- お客様からの評価だけでなく、飲食店様などで取り扱っていただくことにより、各店舗の収益性が向上するような展開の仕方や樽生器具類を工夫する等の準備が整い次第、展開する予定である。
- カルピス・インドネシアでの設備投資が計画より大きく増加しているが、中期計画の進捗に対してどのように考えているのか。
- カルピスとアサヒ飲料社の協業シナジーを加速させるための投資やインドネシアでの新規の工場建設などを織り込んだ。既存事業のペットボトルの内製化などにも積極的に投資するが、中期経営計画には織り込んでいなかった２社の増加分であり、計画の大枠を大きく越えることは無い。
- 国内ビール市場を２〜３％のマイナスとワーストケースで見ているとのことだが、楽観視すると何％くらいになり、１％向上すると営業利益にどれくらいのインパクトがあるか。
- 景気回復期待などにより、前年並みに留まる可能性もあると見ている。当社の販売数量が１％向上すれば、160万ケース程上乗せとなり、その分の限界利益は増えることになるが、更なるブランド投資に配分するかも含めて検討していく。
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