- 『長期ビジョン』や『中期経営方針』では、高付加価値化がキーワードとなっているが、国内市場において、具体的にどのように取り組んでいくのか。
- 例えば、プレミアムカテゴリーの構成比を上げてミックスの改善を図ることがあげられるが、これまでの取り組みに反省点もある。単なる値上げということだけでなく、反省を踏まえた新たな取組みにより平均単価を上げていきたい。新たな取組みについては、未だ具体的なお話はできないが、イノベーションの推進組織の運営も含めスピードをあげて実行していく。
- 今後Ｍ＆Ａを実行していく上で、どの程度の規模を許容するのか。またその際の投資基準はどうなるのか。
- 国内市場が成熟していることを踏まえると、海外事業は、売上だけでなく利益の構成比を30％以上に引き上げていきたい。そのためには、強いブランド基盤やディストリビューションを有していることに加え、これまで培ってきた「強み」を活かし、シナジーの最大化が図れる案件が対象となる。買収のマルチプルは低いことが好ましいが、今後の成長がどの程度見込めるのかによっても変わってくる。過去の経験も活かし、適正な価格での買収に努めていく。
- 『中期経営方針』では、既存事業の営業利益は年平均1桁台後半の成長を目指すことを掲げている一方で、2016年は1％増益に留まっている。来期以降の見方を含めて説明して欲しい。
- 2016年のガイダンスは、為替を含め国内外の様々なリスクなどを織り込んでいるため、1％程度の増益に留まっている。但し、本年もこの計画を下限値として上乗せを図るとともに、2年目、3年目に成果があがる新たなイノベーションや効率化施策を推進し、目標の達成を目指していく。
- 酒税改正が見込まれる中、今後3〜5年の期間で、ビール類カテゴリーにおいて取り組みを強化しないといけないことは何か。
- 酒税改正に備えた対応として重要なことはビールの商品戦略となる。「スーパードライ」の強化はもちろんだが、ビールカテゴリーにおいて７年ぶりとなる「アサヒ ザ・ドリーム」という商品を発売し、両輪として育てることが収益性向上の柱となる。合わせて、流通も含めビール業界全体のプロフィットプールの拡大に向けて、取り組みを強化していきたいと考えている。
- 今回、泉谷社長が会長に就任する一方で、ＣＥＯ職を続投する背景は。
- 事業を取り巻く外部環境が大きく変化していくことが想定される中、国内事業の更なる収益基盤の強化と国際事業の成長エンジン化が急務となっている。そのため、今回改めてＣＥＯとＣＯＯで役割を分担し、意思決定のスピードを上げていくために体制を変更した。
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