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株主・投資家のみなさまへ

Asahi IR Day 2019

主な質疑応答

【酒類事業】

Q1.今後のアサヒビールのマーケティング戦略をどのように変えていくのか。
A.当社の強みは、消費者からの商品に対しての高い味の評価に加え、販売ネットワーク、人材力、お客様との信頼関係の構築力である。消費の多価値化・多様化が進む中、これまで培ってきた「強み」に加え、より消費者ニーズ・インサイトを深掘りすることに軸足を置いたマーケティング戦略により、消費者から見たブランドの魅力を高め、アサヒのファンを増やしていく。

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Q2.ビール類市場全体の収益性を改善させるには、何が必要なのか。
A.ビールカテゴリーの活性化が必要である。現在、ビール市場の低迷は続いているが、『スーパードライ』は、明確なブランドメッセージの訴求強化などにより、樽や缶容器の販売数量が堅調に推移している。今後も『スーパードライ』のブランド価値を高める取組みを継続していくことにより、ビール市場の活性化につなげていく。

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Q3.今後、『スーパードライ』において、どのように新たな飲用層を獲得していくのか。
A.新たに瓶から直接飲むスタイルを提案した派生商品を展開するなど、若年層のニーズに合わせたブランド訴求を強化していくことにより、『スーパードライ』ブランドの飲用者数の拡大を目指していく。また、年代・国籍を問わず、クールなイメージ、高揚感を得たい時に飲みたくなるブランドイメージを創り上げていく。

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【飲料事業】

Q1.持続的な売上成長と業界トップクラスの高収益性を実現できている要因は。
A.主力6ブランドにマーケティング投資を集中し、各ブランドの差別化された価値を強化することにより、持続的に売上成長を実現できている。それに加え、積極的なSCM(サプライチェーン・マネジメント)の効率化や採算性を重視したカテゴリーミックスの改善など、収益構造改革に取り組むことにより、高い収益性を維持できている。

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Q2.これまでの『カルピス』『ウィルキンソン』の成長要因と今後の見通しは。
A.本年7月に発売100周年を迎える『カルピス』は、『カルピスウォーター』や機能性表示食品『カラダカルピス』など、消費者ニーズの変化に対応した商品展開により、新たな飲用層を獲得してきた。『ウィルキンソン』は、炭酸水の直接飲用という新市場を創出し、市場拡大をリードしてきた。引き続き、両ブランドのコア価値を活用した取組みを強化し、更なる成長を目指していく。

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Q3.自動販売機事業を取り巻く環境の厳しさが増してきているが、今後の戦略は。
A.自動販売機事業は、重要な販売チャネルの一つであるが、一台当たりの収益性低下や運用上のコスト増加など、様々な課題を抱えている。当社としては、設置台数の増加を追求するのではなく、自動販売機の特性を活用した差別化商品の展開や補充ルートの効率化などに取り組み、一台あたりの収益性の向上を図っていく。

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【ESG】

Q1.ES関連の取組みを、成長投資という観点ではどのように捉えているか。
A.社会的課題の解決とともに、当社の企業価値向上にもつながる新たな事業の開発・強化を図っている。ビール酵母細胞壁による農業資材や乳酸菌研究から生まれた飼料添加物の展開などにより、環境・社会への貢献のみならず、財務的な貢献を伴った事業展開を図っていく。

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Q2.CEOの退任基準を制定した背景は。
A.経営の監督と執行の分離を進め、執行における意思決定のスピード化等を目的にCEOへの権限委譲を進めてきた。その一方で、CEOへの過度な権限集中によるデメリットをけん制する仕組みとして導入した。これは、単にトップを解任することだけではなく、経営トップの質の持続性の向上が重要であることから、サクセッションプラン(後継者育成計画)と併せて整理している。

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Q3.更なるガバナンス改革を進める中、どのように後継者を育成していくのか。
A.次世代を見据えた時間軸で幹部候補を選定し、多面的な評価の下で当社が目指す経営戦略を実践できる候補者を育成していく。海外での経験を積んだ人材が、グループ内で着実に増えてきているが、今後、経営トップに求められる能力・経験が高度化していくため、更に緊張感を持ちながら後継者育成を強化していく。

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