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Asahi IR Day 2021(欧州・オセアニア事業説明会) 主な質疑応答

【オセアニア事業】

【欧州事業】

【オセアニア事業】

豪州ビール事業において、主力ブランドの好調、シナジー効果などの創出が期待できるが、今後の利益率の見通しについて教えて欲しい。
既に組織統合が完了しており、買収前の旧CUB事業単体と同じ基準での比較は難しいが、コロナ禍でも業績は堅調に推移している上、業務用の販売回復も顕著であることなどから、統合シナジーを除いたベースで、2019年の旧CUBと既存事業の合計を超える水準を2022年までに目指している。コンテンポラリービール市場全体が成長する中で、主力ブランドの『Great Northern』をトップブランドとして継続的にブランド価値を高めるとともに、ノンアルコールビール『Great Northern Zero』などの新た商品の強化に注力していく。
豪州において、市場拡大しているノンアルコールビールやハードセルツァーカテゴリーに対するアサヒの戦略は。
今後もビール市場のマーケットリーダーとして、プレミアム戦略を推進していくために、売上単価の高いクラフトビールカテゴリーに注力していくとともに、輸入プレミアムビールカテゴリーにおいても、『アサヒスーパードライ』や『Peroni Nastro Azzurro』を中心に、業務用市場における間口やブランド認知の拡大を図っていく。ビール以外においては、若年層を中心とした消費者のニーズの変化を捉えながら、ハードセルツァーにおけるプレミアム価格帯の商品の強化や新商品上市を含めた取組みを展開している。ライト系RTDにおいても、現在のポジションをより強固なものにするために、製品のイノベーションを続けている。
輸入プレミアムビールカテゴリーにおいて、どのようにCUBの販売ネットワークを活用して『アサヒスーパードライ』や『Peroni Nastro Azzurro』の販売数量の拡大を図っていくのか。
業務用市場で強固な販売ネットワークを有するCUB事業の取得により、『アサヒスーパードライ』と『Peroni Nastro Azzurro』において間口やブランド認知の拡大により、更なる成長のポテンシャルは高く、この2つのブランドに重点的に投資をしていく。例えば、テニス全豪オープンのスポンサーシップにより、『Peroni Nastro Azzurro』の認知拡大を図るなど、継続的にブランド価値を高めていく。
営業部門は、組織統合後に「ビール担当」「クラフトビール担当」「ビール以外担当」の3チームに再編成した。取扱いカテゴリーに応じて、専門性の高い部隊を配置することで拡販を進めていく。
ビールカテゴリーの業務用と家庭用のそれぞれの市場状況は。今後のアサヒの成長戦略と認識しておくべきリスクは何か。
全体的には、コロナ禍でも豪州市場は力強い回復を示しているが、短期間のロックダウンはコロナウイルス感染状況に応じて実施されているため、消費者心理の変化を注視していく必要がある。
業務用市場については、郊外では消費が戻りつつあるものの、都市中心部のビジネスエリアで働く人数は減少した状態が続いることや海外からの観光客も戻っていないことによる影響が残っている。
家庭用市場については、昨年は、ロックダウンの影響を受けた業務用市場からの需要シフトにより、拡大した一方、本年は規制緩和に伴い若干縮小すると見ている。
こうした環境の中、当社としては、長期的なブランド価値の向上と持続的な売上成長を目指し、新たな成長カテゴリーを含め、マーケティング投資や新商品開発などを強化していく。
旧CUB事業の足元の業績が力強い状況だが、アサヒグループの傘下に入ったことにより、経営戦略がどのように変化したのか。
現在、長期的、且つ持続的な成長を実現するための戦略を重視して、経営を進めている。輸入プレミアムカテゴリーについては、今後前年比2桁増のブランド投資を継続していく。飲料事業を含めた総合的なカテゴリーポートフォリオの強みを活かして、様々な顧客と戦略的なパートナーシップを結び、消費者との接点拡大も図れている。また事業規模を活かし、サプライチェーンなどにおいて更なる最適化・効率化を図っていく。更に、経営陣も一枚岩になり、オセアニア事業内でベストプラクティスの共有も図ることにより、酒類・飲料を合わせた事業全体での成長につなげている。
豪州市場は、比較的販売単価が高いが、今後の更なる単価向上成長の余地があるのか。
ビール事業を含め、全ての事業において、ブランド価値を高めながら、適切な価格を設定することにより、持続的な売上収益の成長を目指していく。ビールについては、今後更に市場拡大が見込めるクラフトビールや輸入プレミアムビールなど、単価の高いカテゴリーを中心に、業務用市場でのプレミアムな飲用体験提供を強化し、販売数量の拡大を図っていく。また、ビール以外のカテゴリーでも、成長するライト系RTDやハードセルツァー市場において、提供価値を磨いていくことに主眼を置き、ブランド強化を進めていく。

【欧州事業】

欧州事業における競争優位性の持続性について教えてほしい。ポストコロナを見据えた時に、競争優位性はより高まるのか。
コロナ禍においても、可能な範囲の中で、各主要国の主力ブランドを中心に戦略的なマーケティング投資を継続してきたことにより、当社の競争力を高め、市場シェアの維持、もしくは安定的な拡大につなげることができている。これまで培ってきた競争優位性を活かすることにより、更なる成長につなげていくことは可能だと考えている。また、グローバルブランドについては、強い販売ネットワークを有している豪州や日本におけるブランド強化を含め、グローバルで積極的に拡大展開を図っていく。
今後も競争優位性を理解した上で、各市場に戦略をローカライズしながら、ブランド力の向上を図っていく。また、業務用についても、更に成長するための基盤を構築できると考えている。
ポーランドとルーマニアにおける市場シェアの状況を教えてほしい。
ポーランドとルーマニアは、家庭用中心の市場であり、業務用比率の高い国と比較するとコロナ影響は比較的小さい。
ポーランドでは、プレミアム化を重視した戦略を推進している。実際に、強い事業基盤を活かして、プレミアムビールの『Kozel』、RTDの『Hardmade』などの販売数量を拡大しながら、過去3ヵ年で市場シェアを0.5%伸ばすこともできており、着実にプレミアム化の進展を図れている。
ルーマニアでは、販売数量と売上金額ともに、継続して成長できている。各カテゴリーが伸びる中、特にスーパープレミアムは平均以上に成長している。当社は、『Peroni Nastro Azzurro』 を同市場に導入した以降の13年間において、グローバルチームとの連携のもと、価格を下げず、ブランド価値の強化に重点を置きながら取組んだ結果、今では強いスーパープレミアムブランドとして市場地位を確立することが出来た。
2030年までにノンアルコール飲料のポートフォリオ比率20%を目標として掲げているが、競合他社も注力する中、アサヒの強みはどこにあるのか。
当社は、過去3年間でノンアルコール飲料の売上構成比を約2%から約6%まで伸ばし、主要市場では年平均成長率約40%と大きく増加しており、今後も成長を見込んでいる。その中で、競合も注力しているカテゴリーではあるが、当社ブランドは有利なポジショニングを構築できている。
当社の戦略としては、ノンアルコール飲料をローカルのプレミアムビールのエクステンション(例えば『Peroni Nastro Azzurro0.0』、『Kozel0.0』、『Grolsch0.0』など)として、プレミアム価格帯での展開を強化している。
2030年に向けては、現在では主にローカルブランドとして展開しているが、今後はグローバルブランドへの育成にも注力していくとともに、展開していた販売チャネルを業務用から家庭用にも広げていく。F1のAston Martinとのグローバルパートナーシップの締結をはじめ、ブランド投資も強化していくことにより、グローバルでのスケールを拡大し、市場シェアを伸ばしていく。
ポストコロナの欧州市場は、コロナ前に完全に戻るのか。もし変化があると想定した場合、アサヒにとってどのようなチャンスとリスクになるのか。
今後の全体の需要動向は、コロナ前の水準に戻るだろうと想定しているが、Eコマースが加速し、プレミアムやクラフトなどの高価格帯のビールが成長していくと考えている。また、健康志向の高まりなどにより、ノンアルコール飲料の需要が拡大しているように、ビール以外のカテゴリーにおいても嗜好の多様化は更に進むと想定している。更に、一人当たりの消費単価も高まっており、より良いものを飲む傾向が強くなると考えている。
販売チャネルの構造変化があったとしても、当社のプレミアム化戦略とイノベーション提供に向けた開発パイプラインは準備しており、今後のトレンド変化にも柔軟に対応することが出来ると考えている。また、ハードセルツァーの展開やノンアルコール飲料を含めたグローバルブランドの強化は、大きなチャンスになると見込んでいる。
その一方、業務用がコロナ前の水準に戻るか注視しなければならない。今後は、消費動向の変化に対応していくため、単にビールを提供するだけでなく、新たな付加価値を提案していくことが重要になってくると考えている。
チェコ・ポーランド・ルーマニアの3か国においては、メインストリームのビール以外では、どのような方法で収益性を高めていくのか。
収益性への貢献が大きいのは、ノンアルコール飲料となる。また、RTDについても若年層を中心に、新たな選択肢として提供していく。更には、グローバルブランドを本気で育成するために、F1やラグビーW杯などのグローバルスポンサーシップの締結など、覚悟を持って取り組んでいる。
販売チャネルを見ると、英国の業務用は天候が良くない中でも回復基調にある。また、チェコでは、業務用が再開するなど、需要は大きく戻る兆候にあると考えている。
さらに、コロナ禍により、大事な教訓として家庭用の重要性を学ぶことが出来た。今後も家庭用では、当社の強い事業基盤を活用して、プレミアムなイノベーションの創出を強化していくことにより、家庭用での更なるプレゼンス拡大を目指していく。

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