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2022年第2四半期決算説明会 主な質疑応答

アサヒがグローバルな会社に成長していくには、海外の競合会社のように売上と利益の創出力を加速させる必要があるが、今後どのように成長力を高めるのか。
海外競合企業の業績と比較した場合、一部の海外競合は業務用の比率が高いなど、事業構造の差によってコロナからの回復状況は異なると考えている。今後、当社は日本において、酒税改正を契機に好調なビールより成長させることや、スマートドリンキング推進を含めた成長カテゴリーの拡大を図っていく。欧州とオセアニアもビールの大幅な数量成長は難しいが、ノンアルビールなどの成長カテゴリーを伸ばしていく方針である。また、サステナビリティーやDX、R&Dによるコア戦略の取組みを深化させることで、事業の質も上げていく。現在のコスト環境は厳しいが、将来の成長に向けた投資を継続し、強化していく。
来期も大幅なコストアップの発生リスクがある中、どのように対応していくのか。
来期は、足元の市況は少し軟化しているが、場合によっては今期と同規模のコストアップが発生する可能性はある。それを前提とした場合、日本では、価格改定効果で300億円以上創出できると試算している。また、欧州とオセアニアの売上から4-5%を値上げすれば、算段上はコストアップ分を吸収することが可能となる。既に値上げを実行している欧州でも需要減退や競争環境の悪化などの兆候もみられず、プレミアム化は継続している。仮にリセッションになった場合、「Super Luxury」の需要減退があれば、それによりビールのような「Affordable Luxury」の需要が高まることを期待している。オセアニアも安定的に事業基盤の強さを発揮しており、来年のコストアップは各地域の値上げを含めた対応策を用意することで吸収していくことが可能だと考えている。
『中長期経営方針』では、事業利益で「CAGR一桁台後半」の成長をガイドラインとして掲げているが、来期も相当なコストアップの発生を見込む、増益は可能なのか。
現時点では、ガイドラインである「CAGR一桁台後半」のガイドラインは取り下げず、引き続き、目指しきたいと考えている。来期は、欧州は引き続き、厳しい環境下に置かれることが予想されるが、現時点では各地域で増益を目指していきたいと考えている。ドライバーは、グローバルブランドの拡大を含めたプレミアム化の推進やノンアル・低アルの拡大展開となる。また、飲料や食品を持っているケイパビリティも活かし、酵母や乳酸菌を活かした新価値提案に取り組んでいく。
外部環境が大きく変化することにより、競争環境にも変化が生じてくるのか。ニューノーマルな市場環境下で、競争優位の源泉はどのように変わってくると考えているか。
今のような厳しい環境では、コストカットによりマージンを確保・維持させていく会社もあるかも知れないが、それにより3年後には持続的な成長に向けた競争力が毀損していることも考えられる。当社では、持続的な成長を優先に、今は歯を食いしばりながらも、マーケティングやR&Dの投資を積極的に行っていく方針である。
年初に400億円程度と予想したコストアップが、年間で800億円程度となり大きく乖離が生じたが、ヘッジ戦略などを見直す必要はないのか。
当社のヘッジ戦略は、グローバル企業と同様の方針だと思うが、2-5年の中長期を見据えて一定のガールレールを設け、安く調達することではなく、コストを固定化し、適切な戦略を構築することを目的にヘッジしている。今回、追加のコストアップが発生したのは、エネルギーなどヘッジが出来ない性質の項目の価格急騰に加え、海上運賃やガラス瓶などの加工賃の上昇が要因となる。今回のような極端な市況上昇を想定することは出来なかったが、今後もヘッジポリシーの中において、保守的な運用をしていくことで、計画を策定していく。
仮に価格改定が計画通りに進まなかった場合、どの程度の規模のコスト抑制が可能なのか。
今期は、290億円程度のコストダウンを実施しているが、来期も更なるコスト抑制の余地はある。例えば、生産工程におけるレシピの見直しなど、バリューチェーン全体の見直しを強化していく。また、広告販促費の支出は維持する方針だが、短期的な数量拡大などを目的とする費用は抑制していく。仮に、それ以外の広告販促費を抑制する必要がある状況になった場合は、ある程度利益コントロールできる規模の抑制も可能だと考えている。
日本の酒類事業では、本年の事業利益は2019年比でみれば▲26%を予想しているが、いつ頃にコロナ前の利益水準を超えていけるのか。
現時点では、コロナ前の利益水準への回復は、来年、再来年では難しいと考えている。『中長期経営方針』の策定時に2024年頃に戻していく議論はあったが、コロナウイルス再拡大の影響もあり、2025年頃には戻していきたいと考えている。2026年迄の酒税改正に向けて、『スーパードライ』のリニューアルと「生ジョッキ缶」の展開、『マルエフ』の強化などにより、今のビール缶の良い流れを加速していく。スマートドリンキングの推進では4000万人の「飲めない人、飲めるけど飲まない人」に向けた商品提案を更に強化するため、中長期視点で投資を拡大させていく。また、トップラインの成長に加え、業務用を含めた固定費の削減などに取組み、コロナ前の利益水準に戻していく。
日本の酒類事業における、①10月の値上げ前の仮需、②値上げ後のダウントレードの可能性、③『アサヒスーパードライ』の来年の一巡以降の動向、に対してどう見込んでいるのか。
本年10月の仮需影響を試算するのは難しい。前回の値上げ(2008年)は、約600万函の仮需が発生したと見ているが、市場縮小などを踏まえると、規模は小さくなると考えている。競合他社に劣後しない様に仮需を獲得していく。また、今回の値上げは、各商品の価格差が大きく変動しないような価格を設定しているため、カテゴリー間の変動はほぼないと見ている。一方で、コンティンジェンシープラン(緊急時の対応計画)も検討していく。『アサヒスーパードライ』のリニューアルが一巡を迎える来年3月以降は、前年のハードルは高くなるが、「生ジョッキ缶」を活用した拡大展開なども検討し、更なる成長を目指していく。
欧州では、全体のインフレ動向を見ながら、値上げを実行しているが、来期に今期並みのコストアップが発生した場合は、価格戦略をどのように考えるのか。
欧州の売上収益は約5,500億円となるが、その場合は年5-6%の値上げにより、コストアップをカバーすることが出来る。各国のCPI(消費者物価指数)の上昇率は、ビールの値上げ幅よりも大きい。また、国により状況は異なるが、賃金が上昇している国もあり、追加の値上げを検討できる余地はある。
欧州で追加の値上げを実施するのであれば、今期予想を下方修正する必要はあったのか。
インプットコストの上昇スピードと値上げのタイミングにタイムラグが発生しているため、下方修正した。社会的に影響の大きいビールの値上げを年に何回も実施することは容易ではなく、流通との交渉などもあり、一定のタイムラグが発生する部分はあるが、しっかりキャッチアップしていくことで業績を回復させることができると考えている。
オセアニアの酒類市場では、競合他社の戦略が変化する中、競争環境や見通しについて、変化は生じているのか。
競争環境に大きな変化はなく、当社は数量だけではなく、単価動向も含め、成長トレンドを維持できていると認識している。外部データを見ても、当社の酒類事業は単価の向上を図る中でも、5月までの直近3カ月のシェアは2.6pt高めており、直近12カ月でも1.3ptほど向上している。また、業務用についても、今期は2019年の水準まで回復できると見ており、今後も単価向上を伴う成長は継続できると見ている。

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