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Asahi IR Day 2022 主な質疑応答

アサヒグループジャパン株式会社を設立した背景は。
アサヒグループでは、地域統括会社の体制を整え、各地域で最適なモデルを作りながら価値を創造する体制を目指している。今後、日本は人口が減少し、収益性を維持していくのが難しくなることが想定される中、新しい市場を創っていく必要がある。また、コストの面では、グローバルでの直接材・間接材の調達におけるシナジーの創出に加えて、お客様に商品を効率よく、お届けする運用体制の構築など、経営全般の高度化を主導していく。また、サステナビリティの観点では、各事業会社で独自に取り組んでいるが、更に推進するために外部の情報を取り入れながら、日本全体で取り組むべき道筋を作っていく。
グループでの地域会社統括と日本の事業会社の中になくてはならない存在になっていくことが我々の使命だと捉えている。
酒類事業において顧客マネジメントの仕組みはどのように運用していくのか。また、飲料事業や食品事業への横展開を図っていくのか。
2020年から本格的に収益管理システムを導入し、あらゆる項目において収益を把握し、問題点・改善点などを分析することが出来るのようになってきている。本社、統括本部、支店間、さらには各支店のマネージャーと営業担当者間で収益管理によるコミュニケーションを図ることが出来る体制になってきており、今後は継続して使うことで、より高度な顧客管理の運用に進化させる。
また、飲料事業や食品事業も独自の管理体系により収益の見える化を図っているが、各社とも対話を重ねて、今後のデータ管理の方向性を定めていく。
アサヒグループジャパン株式会社となり、マーケティングの観点では、酒類と飲料のシナジーをどのように創出していくのか。
特に、RTD市場では、飲料市場の特性や消費者のニーズ・行動が似ていることが分かってきており、酒類事業と飲料事業が持っているノウハウや経験、知見を活かすことができるのではないかと考えている。また、スマートドリンキングの領域は、酒類と飲料の中間に位置する市場であり、アルコール度数という軸以外にも、大人向けの飲料などのニーズがあると考えている。アサヒ飲料では、『ウィルキンソン』ブランドからソバーキュリアス志向の需要を捉えた商品展開もしており、消費者側も、酒類と飲料の境目が徐々になくなりつつあり、今後ニューノーマルとしての新たな生活スタイルへ移行しており、今後は両事業が協業できる体制を強化しながら、お客様により付加価値を感じてもらえるような商品開発をしていく。
お客様を中心とする統合型マーケティングを進めていく中で、現時点の成果と課題は何か。
成果としては、再現性のある科学的な実証に基づいたフレームワークの中で、自分たちの新しいアイデアをぶつけ合える流れが出来てきている。また、最初から仮説ありきの個人バイアスがかかった状態でデータを見て判断するのではなく、素直にお客様の行動やインサイトを見た上でのデータ分析が出来るようになってきた。
課題としては、様々なデータを統合的に組み合わせて見ていくことがまだ充分ではないと見ている。この点については、アサヒグループジャパン社との連携などを含め、飲料事業や食品事業の持つ消費者や生活者のデータを複合的に分析しようと取り組んでいる。
マーケティングの変革アクションとして、「“イノベーションゲート” による商品開発力強化と高速化」「“20%ルール”の導入」「2026年以降を見据えた商品ポートフォリオ戦略策定」を掲げているが、具体的な取組み内容は。
「“イノベーションゲート” による商品開発力強化と高速化」については、商品開発は、小さなアイデアベースをコンセプトにして、商品化、テストマーケティング、上市というプロセスを経るが、そのプロセスにマイルストーンとして“ゲート”を設けている。そのゲートにてアイデアを選別するが、1度落選したら終わりではなく、ゲートを超えるための挑戦を続けることで、イノベーションを起こすスピードの加速化を試みている。昨年に発売をした『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』や『アサヒ生ビール(マルエフ)』もイノベーションゲートを通り開発された商品となる。
「“20%ルール”の導入」については、例えば週5日就業する場合は、20%となる1日を通常の業務ではないイノベーションを起こすためのインプット、アウトプット、これまでとは異なる切り口やお客様との接点を持つような取組みを推進するルールの導入を決定した。現在は、社内ポータルを立上げて、活動の結果から得た情報の共有などから開始している。
「2026年以降を見据えた商品ポートフォリオ戦略」については、今後の酒税改定を見据えて、ビール類やRTD市場がどのように変化していくのかを、消費者のトレンドデータや海外市場のデータなどを分析しながら進めている。2026年以降の市場を予想した上で、高付加価値を軸としたポートフォリオの構築を含め、ありたい姿を設定し、バックキャストした取組みを策定している。
『アサヒスーパードライ』は、日本最大のブランドにも関わらず、価格支配力がないと見ている。近年における様々なコスト高騰などを踏まえ、今後価格支配力を高めるためにどのような取組みが必要なのか。
現状では、日本のビール類市場は、海外と比較すると、コモディティ化の傾向が強くなっているが、今後はお客様が対価を払いたいと思って頂けるような価値をメーカーが積極的に提案していく必要がある。当社としては、数量競争ではなく、価値で競争する市場を『アサヒスーパードライ』を中心に作り上げていきたいと考えている。今後、Value経営を実践することにより、付加価値の高いサービスを適正な価格により提供できる市場環境を構築していく。
今期の微アルコールの売上が大幅に増加する理由は。また、RTDの収益性は改善しているのか。
スマートドリンキングの推進による微アルコールの展開については、市場や当社の直近実績でも順調に成長している。また、スマートドリンキングにおいて、ターゲットの中核となるお客様は、今飲まれていないソバーキュリアス志向な人を含めて4,000万人いると想定している。昨年には、『ビアリー』を発売したが、まだ100万人程度しか獲得できていないと見ている。認知度や販売店率もまだ低く、更に伸ばす余地があるため、課題を解決していくことで成長を目指していく。
RTDの収益性については、過去1-2年で収益性の低い商品を整理したことにより、今後、利益がしっかりと創出できる段階になってきている。また、本年に発売を予定する新商品は、Value経営の方針に合致したブランドの展開を考えており、更なる収益力の強化に繋がっていくのではないかと考えている。
SCM改革における工場再編により、2026年は約30億のコストダウン(2021年比)を計画しているが、その内訳はどのようになっているのか。
具体的な定量数値は非開示となるが、コストアップとなるのは、物流費や新工場の設立に伴う減価償却費、設備関係費などとなり、約30億円のコストの増加を見込んでいる。コストダウンとなるのは、製造変動費や人件費、閉鎖に伴う工場の減価償却費、設備関係費などになり、約60億円のコストの減少を見込んでいる。

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