2016年12月期決算　2016年総括と2017年方針

1ページのIFRSの導入影響については、補足資料の冒頭にも解説を記載していますが、IFRS基準と日本基準との差異を一覧表にしています。

売上収益は、IFRSでは売上に直接連動するリベートを控除するため、日本基準より1,834億円減少しています。

次の欄に「事業利益」と記載していますが、これは日本基準の「営業利益」に準ずるものであり、売上収益から売上原価と販売費及び一般管理費を控除した利益となります。

決算短信にも記載しているように、IFRSで定義している指標ではありませんが、恒常的な事業利益を測る指標として、株主・投資家の皆さまにとって有用であると考え開示しています。

今後は、各事業の業績をご説明する際には、この「事業利益」を中心にご説明していく方針です。

2016年の実績としては、「事業利益」と日本基準の営業利益との差異は77億円となります。内訳は中段に記載していますが、主に「のれん」の非償却化に伴い108億円が増益となる一方で、全社調整項目として、退職給付費用と減価償却費が基準間差異を調整するため、併せて31億円の減益要因となっています。

親会社の所有者に帰属する当期利益については、74億円の増益要因となります。

内訳としては、事業利益77億円の増益に加えて、持分法適用会社の「のれん」の非償却化で34億円の増益となりますが、有価証券の売却損益など、その他基準間差異による減益要因が37億円発生することにより、トータルでは74億円の増益要因となります。

その他の基準間差異の明細については、補足資料の冒頭のページに記載しています。

次に、前期決算の概要と今期予想について、ハイライトをご説明します。

尚、2016年の比較対象となる2015年実績についてもIFRSに組み替えていますので、前年比は同一基準での比較となります。

まず2016年の売上収益については、食品事業と円高の影響を受けた国際事業が若干の減収となりましたが、主に酒類と飲料事業の増収により、トータルでは前年比1.0％の増収となりました。

事業利益については、国際事業が、買収した欧州事業の一時費用の発生などにより減益となりましたが、飲料事業をはじめとした国内3事業の増益により、トータルでは前年比5.5％増益の1,485億円となりました。

尚、2016年の実績については、参考までに日本基準での計画対比の一覧を補足資料最後の18ページと19ページに記載しています。

右側に記載しています2017年予想については、国内3事業の主力ブランドを中心とした売上拡大に加えて、昨年10月から連結している欧州事業の上乗せ効果などにより、前年比6.6％増収の1兆8,200億円を見込んでいます。

事業利益については、国内事業の増収効果や経費全般の効率化に加えて、欧州事業の上乗せなどにより、トータルで前年比11.1％増益の1,650億円を見込んでいます。

<西欧ビール事業の事業利益の内訳>
尚、欧州事業の事業利益の内訳を中段の右手に記載していますが、2016年は、事業本来の利益は42億円となりましたが、FAコストなどの一時費用が60億円発生したことにより、トータルでは18億円の赤字となりました。

2017年については、IT関連コストなどの一時費用を19億円見込んでいますが、事業利益は174億円となる見込みのため、差し引き155億円を見込んでいます。

<中東欧ビール案件クロージングの影響>
また、昨年12月に発表した「中東欧のビール事業の取得」については、クロージング前であるため、その影響額を織り込んではいません。

今期は、期中から取込期間に応じた業績を反映させる予定ですが、買収完了後に、改めて具体的な影響額を算定した上で、開示していきたいと思います。

酒類事業のビール類販売動向について、まとめています。

酒類事業の売上収益について、まとめています。

酒類事業の事業利益について、まとめています。

飲料事業の販売数量について、まとめています。

飲料事業の事業利益について、まとめています。

食品事業の売上収益と事業利益について、まとめています。

国際事業の売上収益について、まとめています。

国際事業の事業利益について、まとめています。

2016年の営業利益については、「事業利益からの調整項目」として、主に遊休不動産の売却など、資産の流動化に加え、のれん等の減損損失の減少などにより、トータルで前年比325億円改善し、41.7％増益の1,369億円となりました。

親会社の所有者に帰属する当期利益については、康師傅飲品社の株式売却に伴う利益が122億円発生しましたが、前年の持分法投資損益に計上した特別利益が無くなったことや法人所得税費用の増加などにより増益幅が縮小し、トータルでは前年比17.8％増益の892億円となりました。

尚、法人所得税費用の増加は、主に康師傅飲品社株式の一部売却に伴い、外国子会社配当益金不算入制度という優遇税制の適用外となり、約120億円の繰延税金負債を認識したことなどによります。

次に右側に記載している2017年予想については、事業利益からの調整項目として、固定資産売却除却損に加えて、「その他」に130億円を計上しているため、営業利益は、事業利益の増益幅から縮小し、前年比6.7％増益の1,460億円を見込んでいます。

この「その他」の費用は、主にオセアニアや国内事業の統合・再編に関連する費用などを、概算値として計上していますが、現時点で全てが確定しているものではありません。

事業や資産の更なる効率化に向けた「前向きな施策に伴う原資」として位置付けており、中には一定の予備費も見ているとお考え頂ければと思います。

また、営業利益以下の項目については、主に康師傅飲品社の株式売却益が無くなることや、現時点で織り込めない為替リスクなどを「その他」の費用として30億円見込んでいます。

ただし、こちらも先程の事業利益からの調整項目の「その他」と同様に一定のバッファーも見ており、親会社の所有者に帰属する当期利益については、960億円を必達目標として、更なる上方修正を目指していきたいと思います。

昨年の総括ですが、決算としては、為替の影響などにより国際事業が減収・減益となりましたが、国内3事業の「強み」に集中したブランド戦略などにより、トータルでは増収・増益を果たし、計画を達成することができました。

事業別には、酒類事業では、特に新ジャンルやRTDが業界平均を大幅に上回り、さらに飲料・食品事業においても、主力ブランドの成長やミックス改善などにより、計画を大きく上回って収益性を高めています。

また海外では、オセアニアを中心として、「スーパードライ」など、成長カテゴリーでのブランド強化や統合シナジーの拡大により、現地通貨ベースで計画を達成しています。このように、国内・海外共に、「中期経営方針」の重点課題である「稼ぐ力」の強化が着実に進展しています。

さらに、昨年10月からは「ペローニ」、「グロールシュ」といった西欧ビール事業を連結すると共に、中東欧のビール事業の取得についても合意するなど、海外成長基盤の飛躍的な拡大を推進しました。

一方で、中国の持分法適用会社や国内提携先の株式を売却するなど、保有資産の見直しにスピードを持って取り組み、同じく重点課題である「資産・資本効率の向上」も着実に進めています。

社長就任以来、意思決定のスピード化と最適化が、今の経営に必要と考え、グループ内各トップにそれを求め、実践して参りました。昨年は、まさにスピード感のある意思決定により、事業の「選択と集中」を実行し、アサヒグループが今やらなければならない経営改革を実践してきました。

<2017年方針>
こうした昨年の総括を受けて、本年も引き続き「中期経営方針」に基づいて、「企業価値向上経営」の深化に取り組んでいきます。

世界経済全体の不確実性は高まっていますが、昨年8月の説明会でお話ししたように、国内では「高付加価値化を軸とした強いブランドの創出」と「価値競争を主導するリーダーシップの発揮」に注力します。

また海外では、買収予定の中東欧事業を含め「プレミアム市場を軸に成長するグローバルプレイヤー」に挑戦していきます。更には、引き続きあらゆる資産をゼロベースで見直し「事業ポートフォリオの最適化」を進めていく方針です。

昨年発表した「中期経営方針」では、数値目標ありきではなく、事業環境に応じて柔軟にローリングする指標として、ガイドラインを設定しています。

売上高については、IFRSに移行したことにより、日本基準の2015年実績からは減収となりますが、その影響を除いたベースでは、既存事業の成長に加えて、M&A効果も上乗せとなり、トータルでは着実な成長を見込んでいます。

営業利益については、IFRSでは事業利益がベースとなりますが、こちらも既存事業の平均成長率は6.6％となる見込みであり、西欧事業の連結効果を合わせて、トータルでは10％以上の成長となります。

これにより、主要指標であるEPSの年平均成長率は12％となり、ROEについても、ガイドラインの10％を上回り、11％となる見込みです。

尚、中東欧事業の買収が完了して、欧州事業全体の見通しが見えてきた段階で、今後のガイドラインのローリングも検討していきますが、現時点では、当初のガイドラインに対して順調な進捗であるとお考え頂ければと思います。

酒類事業については、昨年は、新ジャンルの大幅な伸長によりビール類のシェアを拡大すると共に、「もぎたて」が好調なRTDやアルコールテイスト清涼飲料などが拡大し、効率化の推進と合わせて利益計画を達成致しました。

特に新ジャンルは、「プライムリッチ」の飛躍的拡大により、シェアはトップを伺える水準にまで高まるなど、各カテゴリーでの「強いブランドの創出」で成果をあげています。

一方で、ビールカテゴリーについては、「スーパードライ」の容器ミックスは改善したものの、業務用市場の低迷や限定商品の反動減などにより、計画未達となり、目指すべき高付加価値化には課題を残しています。

今後は、酒税改正が固まったことを受けて、中期的にカテゴリーミックスは改善していく一方で、依然としてアルコール消費の多様化も進んでいくと思います。

ドラッカーではありませんが、「既に起こった未来」に対応すべく、改めて「スーパードライ」を中心にビールの強化に注力していくと共に、新ジャンルやRTDなどにおいても「高収益な強いブランドの育成・強化」に取り組んでいきます。

一方で昨今は、ビール・飲料業界で利益重視の方針を打ち出す動きが一層強まってきており、プロフィットプール拡大に向けた「競争と協調」の必要性など、率先して情報発信に努め、その取組みを進めてきました。

この流れを活かし、今後の酒類業界は条件競争から価値競争へシフトし、高付加価値化や過度なマーケティングコストの抑制に努めていく必要があります。

当社としては、決算に具体的に織り込める段階ではありませんが、業務用コストの抑制や流通全体の取引健全化など、あらゆる施策を積み上げていくことで、徐々にその成果を「見える化」していく方針です。

「協調の土壌」を醸成する情報発信と、有言実行の改革により「価値競争を主導するリーダーシップを発揮」していきたいと思います。

酒類事業のビール類のブランド展開について、まとめています。

酒類事業のビール類以外の販売動向について、まとめています。

飲料事業については、昨年は主力ブランドに集中したマーケティング戦略とミックス改善、更にはカルピスとの統合シナジーの拡大などにより、期中に上方修正した計画を更に超過達成しています。

飲料業界では、利益重視の流れに基づいて、実際にプロフィットプールが拡大しており、当社は更に利益を重視した社内改革に取り組んできたことにより、日本基準の利益率は6.6％と、業界トップレベルの収益性にまで高まっています。

今後は、飲料事業でも「高付加価値化を軸とした強いブランドの創出」を目指し、ブランド価値の向上と健康基軸のイノベーションなど、付加価値競争での存在感を高めながら、収益性の一層の向上を目指していく方針です。

飲料事業と同様に食品事業についても、主力ブランドを中心とした売上拡大とミックス改善などにより、上方修正した計画を超過達成しています。

事業の「選択と集中」を図りながら増益を果たしており、利益率は10％が見えてきています。今後も、アサヒグループ食品内でのポートフォリオの最適化を図りながら、食品業界での存在価値を高めていきます。

次に国際事業については、昨年は、為替影響を除いた既存事業ベースでは、東南アジアが計画未達となりましたが、オセアニアが好調に推移したことなどにより、トータルでは計画を達成しています。

オセアニア事業では、厳しい競争環境は継続しているものの、「スーパードライ」や「サイダー」など、成長カテゴリーでのブランド育成が進んでいます。

特に「スーパードライ」は、輸入ビールの中で最も高い価格でありながら、最も高い伸び率となっており、今後の欧州事業とのシナジー創出においても、プレミアムブランド化のモデルケースとして活用できると考えています。

飲料事業の概況について、まとめています。

食品事業の概況について、まとめています。

国際事業のオセアニア事業の概況について、まとめています。

西欧事業の業績としては、買収前の過去3ヶ年においても、売上高の持続的な成長に加えて、マージンの上昇に伴って着実に収益性を高めています。

下段の円グラフにあるように、イタリア、オランダ本国での安定した収益基盤に加えて、「ペローニ」などグローバルブランドの英国や第3国への拡大展開を成長ドライバーとして、着実に業績を拡大してきた事業となります。

次のページには、国別の主要ブランドと市場概況を記載しています。

先ず、グローバルブランドの本国であるイタリアとオランダでは、150年、400年の歴史を持つメインブランドのシェアは、それぞれNo.1、No.2となっており、本国ではメインストリームを中心とした安定したブランド基盤が「強み」となります。

どちらの市場も、数量増は限定的ですが、平均単価の上昇とプレミアム化により市場規模は安定的に成長しており、今後はやプレミアム市場での基盤強化とエリア戦略の拡大がポイントとなります。

次の英国市場では、「ペローニナストロアズーロ」がスーパープレミアム市場でNo.1ブランドとなり、また、モダンクラフトビールのパイオニアである「ミーンタイム」も加わり、成長カテゴリーでの存在感を高めてきました。

「ペローニナストロアズーロ」は、イタリアンスタイルを訴求したプレミアム感の醸成を図ると共に、数量ではなく単価を重視した指標をKPIとするなど、ブランド価値を重視したマーケティングによりその地位を確立してきました。

また、右下に記載しているように、第3国への展開においても、グローバルに統一したマーケティングの徹底により、プレミアムブランドの地位を定着させており、こうした戦略を成功させてきたノウハウや人材が、西欧事業の大きな「強み」となっています。

次のページにはガバナンス体制を記載しています。昨年10月のクロージング以降、統括本社であるアサヒヨーロッパ社の「インテグレーションチーム」を中心に分離、統合作業を進めながら、中期的な成長戦略の再構築に取り組んでいます。

海外経験が乏しいアサヒのグローバルマネジメントは大丈夫か、とのご指摘も頂きますが、統括本社のCEOには、SABミラー時代から長らく欧州事業を率いてきたヘクター・ゴロサベル氏がそのまま続投し、更に彼のリーダーシップの下、各国のトップやSCM、管理部門のキーマンをほぼ全員リテインしています。

先ずは、スタンドアローンでの成長を果たしてきた体制を継続すると共に、焦ることなく、シナジー創出に向けた戦略を再構築していく方針です。

こうした体制の下で新たに策定した、西欧事業の中期ビジョンをご説明します。

上段は、アサヒヨーロッパ社単独の中期ビジョンであり、CEOのヘクター氏の言葉をそのまま引用するため、敢えて英語でも記載しています。

新生アサヒヨーロッパ社としては、先程ご説明した自らの強みとこれまでの成功モデルを活かしながら、チャレンジャーとして、グローバルなプレミアムビールのパワーハウスを目指していく方針です。

3年程度を想定した業績のガイドラインとしては、売上高では年平均で１桁台後半の成長を目指し、過去3ヶ年のトレンドを上回る目標に挑戦していきます。

また、更なるプレミアム化の推進などによりマージンの向上を図り、事業利益では、年平均で10％前後の成長を目指していく方針です。

戦略のキーワードは、“グロースエンジン&ロケット”であり、イタリア、オランダ、英国を安定的なグロースエンジンにすると共に、第3国でのプレミアムブランドの拡大をロケットとして、持続的な成長を図っていきます。

また、この計画はあくまでもアサヒヨーロッパ社のスタンドアローンの計画であり、この計画の上に、さらにシナジー創出に向けた戦略オプションで、上乗せを図っていきます。

具体的な戦略オプションとしては、大きく分けて2つあり、ひとつは、「グローバルプレミアムブランドの拡大展開」となります。「スーパードライ」については、既に2018年の現地生産に向けて準備を進めていますが、現地で培ってきたマーケティングノウハウや知見を活かしながら、欧州のプレミアム市場へのアクセスを拡大していきます。

具体的に、どの地域でどの程度といった計画を策定するには至っていませんが、数量目標を大々的に掲げて、単価を下げてでも数量を稼ぐといった手法では、プレミアム市場でブランドを確立することはできません。

日本のナンバーワンビールが、プレミアムブランドとして、どう受け入れられるのか、各市場の特性を見極めた上で、「ペローニ」と同様、安売りしないことをKPIとして、時間をかけて育成していく方針です。

また、ヨーロッパ社の戦略のひとつである第3国への拡大展開に合わせて、「ペローニ」や「グロールシュ」といったグローバルブランドを、日本をはじめアジア・オセアニアの販路で拡大するなど、地域的展開でのシナジー創出も目指していきます。

ふたつ目のオプションは、日本発の強みを活かすシナジーの創出です。「スーパードライ」というブランドだけでなく、長いデフレ環境下で培ってきた「コスト競争力」のノウハウを活かしながら、生産・物流などサプライチェーン全般の効率化にも取り組んでいきます。

また、機能性ビールやノンアルコールビールに代表されるように、世界で最もニーズが多様化している日本市場において、これまで培ってきた技術や開発力を活かしたイノベーションの拡大展開を目指します。

現時点では、こうしたシナジーを明確に定量化できる段階にはありませんが、早期に実績を積み上げながら、持続的成長への道筋を「見える化」してきたいと思います。

次のページには、昨年3か月の実績と本年の計画を、ユーロベースで記載しています。SABミラー時代と決算期や管理区分が違うため、前年比は概算値となりますが、ポンド安の影響を除いた実質ベースでは、本年は売上収益で3％増、事業利益で9％増を見込んでいます。

但し、この数字は、本格的に統合する初年度ということもあり、リスクを鑑みて保守的に見積もった数字となります。現地のアサヒヨーロッパ社は、先程申し上げた「中期ビジョン」のガイドライン達成に向けて、更なる増収・増益を目指していく方針です。

この後のページには、グローバルな市場動向など参考資料を掲載しております。

最後に一言申し上げたいと思います。当社は経営理念に「世界の人々の健康で豊かな社会の実現に貢献する」ことを掲げ、国内では「スーパードライ」の飛躍的成長に代表されるように、チャレンジャーとして「挑戦のDNA」を培ってきました。

今回の創業以来の大型買収により、改めて経営理念の実現に向けて「挑戦のDNA」を発揮するステージに立ったものと認識しています。当社の経営陣は緊張感を高めていますが、このアグレッシブな挑戦に対して、社員を含め「期待感」も高まっています。

この買収が成立すると、グループ社員の約6割は外国人となり、今後は、世界の消費者に歓迎されることはもちろん、世界の社員にも歓迎されるマネジメントが求められてきます。

昨今は反グローバル化の動きも見られますが、当社は社員の融合を含め、これから真のグローバル化に挑戦することになります。

さらに、この買収を契機とした「事業ポートフォリオの再構築」と「国内事業の規律強化」に取り組む「新生アサヒグループ」として、持続的な成長を目指していきたいと思いますので、引き続きご支援をよろしくお願い致します。