ステークホルダー・ダイアログ2023

グローバルな観点から捉えた、人権取り組みの評価と将来への期待

アサヒグループは経営トップのコミットのもと、人権尊重を事業活動の基盤と位置付け、取り組みを進めています。その実践が的確になされ、着実に進展しているかを把握する方法の一つとして、WBA※1のCHRB※2評価の結果を活用しています。
また、2023年12月には「アサヒグループ人権方針」を改訂しました。この改訂によって、注力する対象として子どもや女性、移民労働者等の「脆弱なステークホルダー」の人権尊重を新たに明記しています。
今回のダイアログでは、2022年のCHRB評価結果を踏まえながら、グローバル企業としてのアサヒグループの立ち位置や、「移民労働者」「サプライチェーン全体」の人権リスクに対して今後どのように取り組むべきかついて、有識者との意見交換を行いました
（2023年11月実施）

• WBA (World Benchmarking Alliance)：SDGsに関する企業のパフォーマンスを測定し、奨励するためのベンチマークを開発、無料で一般公開している非営利団体
• CHRB (Corporate Human Rights Benchmark)：WBAのベンチマークの一つで、リスクの高いセクターに属する企業の人権に関する方針、プロセス、実績を評価し、説明責任のメカニズムを提供するもの。業界別に2017年から実施されている。

CHRBの評価から見る、取り組みの現在地

Mulder氏ライツホルダーの全面的な関与がプロセスとして求められると思います。何が重要なのかをライツホルダーから語ってもらうこと、そこで明らかになった課題を追跡し、コミュニケーションを継続することが重要です。
また、グリーバンスメカニズムの確立も必要です。取引先や近隣住民、従業員を含めたすべてのライツホルダーにメカニズムを理解してもらい、信頼いただき、アクセシビリティを高めることは、メカニズムの質を向上させることにもつながるでしょう。

勝木CHRBの評価は、企業間で優劣をつけるのが目的ではなく、企業間やセクター内でベストプラクティスを共有し、人権課題の解決をグローバルで実践していくものだと考えられますね。

Agarwal氏全くその通りで、私たちはこれを「community of practice（実践共同体）」と呼んでいます。課題の多くは制度的・システム的なもので、一社や限られた業界だけで解決できるものではありません。様々な企業が共通のサプライヤー・共通のコミュニティでつながっているはずですし、各社が強みを発揮できる側面も異なりますから、CHRBを通じてお互いの課題や実践をシェアし合える仕組みになればと思います。

移民労働者の人権リスクには、
マルチステークホルダーのアプローチやパートナーシップが必要

• JP-MIRAI：民間企業・自治体・NPO・学識者・弁護士などマルチスークホルダが集まり、設立された任意団体。日本国内の外国人労働者の課題に真摯に取り組み、責任をもって外国人労働者を受入れ、「選ばれる日本」となることを目指している。

﨑田各国・地域で経済レベルが異なるため、移民労働者が職を求めて移動し、彼ら彼女らの雇用によって企業が労働力不足を補うことは自然な成り行きだと思うのですが、それを悪用しようとする動きがあることが問題だと捉えています。自社での雇用の管理を徹底することはもちろん、サプライチェーンの中で行われていることに目を配り、責任を果たしていかなければならないと感じます。

濱田当社グループのお得意先である飲食業界や流通業界には多くの外国人労働者がいることを踏まえると、当社グループとして直接雇用していない移民労働者が不法・不当に搾取されている可能性についても考えなければならないですね。我々が責任を持って人権デューデリジェンスを行い、常にウォッチして必要な場合は是正措置を働きかけていく必要があるでしょう。

Vynnychenko氏そのためには、サプライヤーやビジネスパートナーに対して必要なサポートや訓練、人権デューデリジェンスを実施し、責任を持って移民労働者の採用・雇用を管理するためのツールを提供し、サプライヤーに対するアセスメントの実施が求められます。ここでも、グリーバンスメカニズムが重要な役割を果たします。移民労働者が懸念を感じた際にどのような懸念も伝えられること、そしてサプライヤーが効果的な救済策を提供し、より持続可能で前向きな変化に向けた改善策を導入していることをアサヒグループがモニターすることは、日本においても移民労働者の出身国においても重要です。

人権リスクに誠実に向き合い、サプライチェーン全体で改善に臨む

藤木氏企業が人権デューデリジェンスを進めていくと、様々な課題に直面します。その中でも特に重要なこととして「リスクの特定と計画の実行」「ガバナンスにおけるコンプライアンス」の2つを挙げたいと思います。前者はアサヒグループでも着実な進捗が見られており、今後の実行・実践に期待しています。
一方、後者は人権デューデリジェンスにおいて横に置かれがちです。コンプライアンスとは法令遵守に留まらず、グローバル社会の要請に応えることです。経営陣が不正を甘く見たり、子会社・サプライヤーの問題を自社の業績や株価にダメージを与えるものだと認識せずにいれば、大きなリスクにつながります。ですから、リスクマネジメント体制を確立し、サプライチェーン／バリューチェーンに至るまで行動規範の意味するところを理解し徹底すること、コンプライアンス意識を高めて活動を進めることが重要です。

米女このジレンマは、社内での取り組みと社員一人ひとりの意思の間でも生じるものだと思います。
長時間労働とならないよう様々な取り組みをしていますが、一方で特に若手社員が「自分自身がやりたいから」とやりがいを発揮することで長時間労働になっているケースがあり、納得してもらうにはどのように対話すべきかが大きな悩みです。将来にわたる健康・ウェルビーイングの観点も踏まえて、一人ひとりがどのように働くべきなのか、そして企業経営を何のためにやっているのか、長期的に捉えて検討し行動することが必要だと痛感します。

川原今、話に出たようなジレンマを含めて、事業運営にはトレードオフがついて回ります。特に、法規制だけでなく社会からの要請によってハードルが一段と高くなり、事業が制約を受ける場面に数多く直面します。それをすべて解決することは非常に困難ですが、アサヒグループが働く場として「選ばれる会社」になるための努力を続け、トレードオンに変えていくしかないと考えています。そうすることで、人口減少の状況の中でも労働力確保にプラスの影響が表れてくると信じたいですね。

勝木トレードオフの関係をトレードオンにしていかなければならないというのは、まさにその通りです。例えば長時間労働と納期厳守との対立が生じたとき、あるいはサステナビリティと生産活動との軋轢が生じたときに、どちらを選ぶべきかというのは、トップしか決められないことです。その意味で、本日この場に参加している各社・各部門のトップが決断すれば、それをトレードオンにできるはずだと思います。

松山人口減少や市場縮小などを受けて競争も激化しており、私たちがどのように決断すべきか、ますます難しさを感じます。社会からの要請に加えて、世論やSNSで拡散する意見などもあり、レピュテーションリスクの大きさに戸惑うことも少なくありません。そうした状況の中で、顧客の期待に応え、コンプライアンスを進め、かつ社員の心身の健康を守ることは、一筋縄ではいかないと感じます。人権への取り組みは社会全体でもまだまだ過渡期の状態ですから、未知の状況に直面するたびにそれぞれが悩みながら取り組んでいくことになるでしょう。そこからベストプラクティスが生まれ、社会全体で学び合って少しずつ前に進んでいくのだと思います。

谷村本日の議論を通じて改めて、開かれた場での対話の大切さ、またそれを実際の人権の取り組みに活かし、広く社会とシェアしてくことの大切さを強く認識しました。持続的かつ自律的に人権を尊重し、包摂的な考え方で課題解決に臨むこと、そしてその姿勢を次の世代にも引き継いでいかなければ、社会の要請に応え続けることはできないでしょう。その実践が我々経営陣に問われていると、今また思いを新たにしています。

勝木私たちは、たくさんの方々に支えられてこれまで事業を行ってきました。だからこそ、社会が、人々が、持続可能でないと事業を続けることができないという意味で、人権というのは事業の基盤そのものだと感じています。
有識者の方々からいただいたたくさんのご意見・ご指摘に対してはきちんと改善に取り組むとともに、今後も人権尊重に向けてたゆまぬ実践を続けてまいります。本日は誠にありがとうございました。

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