事業戦略説明会(日本)主な質疑応答
A.売上面では、酒類において、ビールでの競争優位性の更なる強化に加え、ニッカやエノテカをはじめとしたSuper Premium、RTDやスマートドリンキング関連の取り組みを強化していく。また各事業において、酵母や乳酸菌等の新たな成長領域の拡大や、高付加価値商品の展開強化を進めていく。コスト面では、直接材と間接材を合わせた調達において2025年に2022年比で150億円規模のコストダウンを目指すなど、各種効率化も進めていく。これらの取り組みにより、日本全体で、2025年には2019年水準の事業利益規模への回復を目指していきたい。
A.これまでの4年半の間に、仕組みやフレームワークの導入は完了したと理解している。また、単に仕組みを導入するだけではなく、その仕組みを運用すること、そしてそれを支える人材の育成が重要だと考えている。特に人材育成については時間がかかったが、仕組みを上手く運用できる体制が整った。現在、『アサヒスーパードライ』のフルリニューアルや、『アサヒ生ビール』や『アサヒ ビアリー』の発売においてもこの仕組みを活用しており、必要に応じてアップデートを加え、仕組みの高度化を図っている。商品開発についても、数あるコンセプトや技術シーズを顧客視点で精査した上で、差別性やインパクト等を考慮しながら絞り込みを行う運用に見直している。
A.過去に比べて、マーケティング投資額は増えているが、ブランドエクイティの向上に重点を置き、成長ポテンシャルの高いブランドに絞って投資をしているため、投資効率は上がっていると考えている。今後、対象ブランドの販売モメンタムの回復をある程度達成できた場合は、次のステップとしては効率化を図っていく方針である。投資の絶対額の効率化余地があることに加えて、高付加価値商品の展開強化などにより、今後売上収益に対するマーケティング投資比率の低減は図れると考えている。
A.新ジャンルからビールへの需要の流入は、今後も継続すると予測している。当社としては、新ジャンルでも一定の競争力を維持しながらも、主力であるビールに注力してミックスを向上させていく方針である。今後、需要回復に伴い、小売店頭では、定番ビール以外に、高価格品を含めて多様な商品が展開される可能性がある。当社としては、定番ブランドの更なる強化を戦略の軸に置きつつ、消費者にとっての選択の自由や魅力を高めることができるよう、様なブランドの展開を進めていきたい。これらは、販売数量規模が小さくても、マスマーケティングを展開するわけではないため、持続可能な利益を生むことができる。また、グループのグローバルブランドの展開にも注力していく。
A.『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』の発売が、購入者数の増加を大きく牽引したことは間違いない。通常であれば相当程度のカニバリが起こるが、革新的な容器で独自価値を提供できたことで、カニバリを低く抑えることができた。また、フルリニューアル効果を評価するにあたっては、同時期に『アサヒ生ビール』を発売し、1,200万人規模のユーザーを獲得したことも考慮に入れる必要がある。アサヒブランドのユーザー内のカニバリ影響を差し引いて考えると、『アサヒスーパードライ』のフルリニューアルについても大きな成果があったと認識している。
A.『Pilsner Urquell』の缶について、昨年、地域を絞った上で展開強化を試み、その結果を踏まえて、家庭用での展開戦略について再考している。『Peroni Nastro Azzurro』については、日本でのライセンス生産が可能となり、鮮度の高い商品を提供できている。現在、グローバルでの成功モデルを導入して業務用でのブランディングを展開しており、今後、一定の数量規模にまで成長させることができたら、その後は家庭用への拡大展開も検討していく。
A.RTDは、現状、広告販促費を含めて考えると、利益貢献は小さい。今後3年間で、売上を現状の約1.5倍である600億円を目指していくが、シェア拡大が目的ではない。競合他社と同じような戦略を展開するのではなく、新価値提供やゲームチェンジを起こすことで、当社として持続可能な収益モデルを構築した上で成長を実現していく。スマートドリンキングについては、現在、ノンアルコール商品の選択理由が「本来ならアルコールを飲みたいが、理由があって飲めないため」というネガティブチョイスで選ばれるところで留まってしまっていることが課題だと考えている。アルコールを飲める人も飲めない人も、商品自体に魅力を感じて頂けるようになることが重要であり、その実現に向けて今後も取り組みを継続していく。
A.業務用の収益構造改革については、コロナ感染拡大以前から課題だと認識し、取り組みを進めている。飲食店様との各種契約内容の見直しに加えて、ビールサーバーの整備機活用などを中心にコスト効率化を進めている。また、酒類・飲料・食品3事業横断で、営業拠点の集約を進めている。SCM再編にも着手をしており、様々な取り組みで、着実に成果を生んでいる。
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