戦略説明会（コーポレートガバナンス・人的資本＆サステナビリティ）

A.グローバルで制度を全て一律に統一することが目的ではなく、グローバルで共通化する部分と、地域ごとの環境に応じた最適な設計・運用をする部分でのバランスを取っている。例えば、グローバルのLong-term Incentive Planでは中長期株式報酬制度を起点に報酬制度の共通化を進める一方、基本給や年次賞与は現時点では地域ごとの慣行に合わせている。日本国内では管理職については共通の人事制度を導入したことに加え、グローバルでもモビリティ・ポリシーを運用し、異動者の処遇に大きなばらつきが生じないようにするなど、共通基盤の整備を進めている。

A.基本的な枠組みとしては、研究開発、生産、販売といった各現場で生まれたシーズをCxOレベルに上げ、検討のうえ優先順位を付けて推進している。さらに、Executive Committeeでも、「One Asahi」の観点からグローバルで注力すべき領域を議論し、全社的な取り組みの方向性を定めている。重要なのは、当社の強みをどこで発揮し、どのような価値を提供できるかという共通認識を基盤にグループの力を結集していくことであり、お客様から見ても「One Asahi」の価値を感じて頂けるようにすることである。その先行事例が「Growth by Design」である。これはグローバルのケイパビリティ強化プログラムの一環として、クロスファンクション、クロスリージョンで進めている取り組みである。当社にとって価値あるものをグローバルで共同で見極め、次なる成長の機会へと繋げることを目的としており、「One Asahi」のアプローチを体現するプロジェクトと位置づけている。

A.当社は、独自の強みをどう活かし、進化させるかという観点でガバナンスの仕組みや体制を構築している。その上で、他社事例や社会的要請への適合性を検証しながら、整理を進めている。例えば人的資本開示においては、普遍性と比較可能性を重視し、ISOに準拠した「人的資本ROI」を導入するとともに、将来に向けた当社の取り組みも表現できるよう、当社独自の「成長余白指数」を組み合わせている。これにより、社会から理解されやすく、かつ当社が目指す方向性を示せる仕組みができていると考える。

A.3年をかけて、人材戦略に必要なデータを段階的に収集・統合していきたい。既に人員や人件費など基礎的なデータの収集は開始しており、今後は地域ごとに分散している安全に関するデータなども統合し、人的資本ROIなどの分析に活用できる基盤を整備していく。2028年までに、グループ全体で必要なデータカテゴリーを整え、人的資本の高度化が企業価値にどう結びついているかを測定できる状態を目指し、人材戦略の妥当性を判断するための基盤にしていきたい。

A.経営戦略上、BACを将来の成長領域として位置付けている。特に近年成長しているRTDや、消費者トレンドを反映して需要が高まるノンアルコール・低アルコール飲料を中心に、商品ポートフォリオの拡大を進めている。BACにはアルコール度数3.5％を超えるカテゴリーも含まれており、幅広い成長の可能性を追求している。一方でサステナビリティの観点からは「責任ある飲酒」を推進するために、ノンアルコール・低アルコール飲料を増やし、適正飲酒を求める消費者に対して、多くの選択肢の提供と適正な飲み方の提案を重視している。BACを成長領域と位置付ける経営戦略と、その中で重要な位置を占めるノンアルコール・低アルコール飲料の拡大による「責任ある飲酒」の推進は密接に結びついており、営業・マーケティング・R&D・サステナビリティなど全部門が一体となり、取り組みを推進している。

A.グローバルでサステナビリティ関連のあらゆるデータを収集できるプラットフォームの整備を進めている。現在は立ち上げ段階だが、3年を目途に必要なデータを揃え、CSRDなど国際的な開示基準への対応やインパクトの可視化への活用を目指している。また、このプラットフォームを将来的には経営の意思決定にも活用していく。現状の立ち位置や目標との距離を把握し、リスクや成長機会を特定しつつ、ダッシュボードを各リージョンとも共有することで、各事業の戦略立案・実行に役立てていく。